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Filiale du groupe EDF, Dalkia relève le défi de la transition énergétique, en fournissant à ses clients la maîtrise complète de la chaîne énergétique, de la fourniture d’énergie jusqu’à l’optimisation de la consommation, en passant par la maintenance et le pilotage d’installations publiques et privées. En 2014, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de  3,1 milliards d’euros en employant  11 260 salariés.
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Témoignage de Damien Bonte, directeur des systèmes d’information de Dalkia


« Pour sa cinquième génération d’outils mobiles, Dalkia a décidé de faire appel aux solutions technologiques développées par Google pour moderniser les processus d’intervention de ses techniciens sur le terrain.


Google apporte la réactivité et la flexibilité nécessaires à nos enjeux de performance opérationnelle. Grâce au modèle de logiciel en tant que service (SaaS), le déploiement de ces nouveaux outils a été extrêmement rapide. Pour la réalisation de ce projet d’envergure, le groupe Dalkia s’est appuyé sur l’expertise de Cirruseo comme partenaire pour le conseil et la mise en œuvre de la plate-forme de Google.


Deux technologies sont aujourd’hui utilisées par les techniciens de terrain : les smartphones sous Android for Work et la suite Google Apps for Work, avec pour résultat, des gains de temps et d’efficacité dans les missions quotidiennes. Tous les techniciens bénéficient désormais d’outils efficaces pour assurer l’interface avec les dispatcheurs. Ce nouveau mode de travail a permis d’optimiser les processus de maintenance, de dépannage et de gestion de l’énergie, et offre aux salariés des outils de  travail plus efficaces.

À ce jour, 4 500 smartphones ont été distribués. Ces outils ont été programmés pour donner accès à toutes les applications disponibles dans Play Store, y compris à des applications grand public (type GPS), ce qui n’était pas le cas auparavant. Cette mise à disposition représente une première étape, avec à terme la mise en place d’un App Store Dalkia par la direction des systèmes d’information ».

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Média leader de l’information économique en France, Les Échos enregistrent chaque mois une audience de 3,9 millions de visiteurs uniques du site Lesechos.fr et de 6,3 millions de décideurs pour l’ensemble des supports — presse, web, mobile. Google a conclu un partenariat novateur avec ce groupe, permettant aux décideurs de classer et partager tout article via Drive for Work. Ou comment passer, en temps réel, de l’information à l’action.


Témoignage de Patricia Levy, présidente d’Échosmédias


Échosmédias monétise l’ensemble des audiences du groupe : Les Échos, Enjeux Les Échos, Série limitée, Capital Finance, Radio Classique, Connaissance des Arts, Classica, Les Échos Évènements.
« Ce partenariat est novateur à plus d’un titre : il associe un média d’information économique de référence et une grande marque de l’Internet ; il englobe une dimension éditoriale et technologique ; il est le fruit d’un travail conjoint entre la direction éditoriale des Echos, la régie publicitaire du groupe, Google for Work et l’agence de communication Aressy.
C’est un partenariat bénéfique aux deux parties : Les Echos disposent en effet d’une audience et de contenus premium (la moitié de l’audience ne consulte que notre site pour s’informer), Google de technologies novatrices.
D’un clic : classer, partager, décider
De novembre 2014 à janvier 2015, un millier de décideurs se voit offrir par Google un nouveau mode de lecture des articles des Échos. Chaque soir, à 22h30, ces abonnés reçoivent par courriel l’édition intégrale du lendemain, plus les Échos Business - des rubriques destinées aux entrepreneurs, aux directions numériques, juridiques et financières.
Tous ces contenus (articles, chroniques, éditoriaux) peuvent être classés par le décideur, d’un clic, dans son espace numérique personnel, afin de l’utiliser ultérieurement ou de le partager instantanément avec ses homologues ou collaborateurs.
L’information prend une nouvelle dimension : elle devient en temps réel un instrument collectif de veille, de collaboration, de décision. C’est intéressant pour nos abonnés, qui optimisent ainsi la lecture de nos articles, et pour Google, qui propose un nouveau moyen de partager l’information.
Un partenariat à la vitesse du numérique
En moins de deux mois, nous avons construit, ensemble, cette alliance entre un grand nom des médias et un leader de l’Internet, en nous concentrant sur une cible à valeur ajoutée. Ce rapprochement entre deux univers et deux marques s’est effectué à la vitesse du numérique.
Il démontre qu’un groupe de presse et une entreprise Internet sont en mesure d’innover en commun, dans un projet novateur et créatif, qui change le rapport à l’information. »

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Fondé en 1814 dans les Pyrénées-Orientales, le groupe Cémoi est le seul chocolatier en France à maîtriser l’ensemble de la filière, de la production de fèves de cacao (dont il achète chaque année 3 % de la récolte mondiale) aux tablettes de chocolat et produits pâtissiers. Employant 3 200 salariés dans 22 sites à travers le monde (Europe, Afrique, Amérique), Cémoi génère 775 M€ de chiffre d’affaires.


Patrick Poirrier, PDG du groupe Cémoi
« Cemoi est une entreprise internationale qui se développe dans un environnement concurrentiel fort. Nous devons régulièrement nous adapter et nous équiper pour améliorer notre performance au quotidien. Nous devons répondre aux demandes en deux ou trois heures, via toute interface, depuis tout point du globe — une centaine de nos commerciaux se déplace dans les plantations de cacao en Côté d'Ivoire ou au Ghana, dans les réseaux de distribution en Europe et en Amérique .

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Accélération
Face à ce changement d’ordre culturel et à la croissance du groupe, notre besoin de réactivité et de partage d’informations grandissait. Nous ne pouvions plus nous permettre d’être pénalisés par  la lourdeur de notre ancienne messagerie. Une démonstration métier organisée par Gpartner au Googleplex de Paris nous a convaincus de la puissance de cet environnement de travail. Nous avons donc décidé de donner accès à Google Apps for Work et Drive for Work aux 1 100 de nos salariés disposant d’un ordinateur. Le fait de travailler avec Google montre à nos salariés que le groupe utilise des outils à la pointe. Cela nous fait aussi bénéficier des retours d’expérience d’une des sociétés Internet les plus innovantes.
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Théâtraliser les produits
Grâce à Drive, nous ne sommes plus limités pour échanger et partager des documents multimédia avec nos fournisseurs d’emballages. Auprès de nos distributeurs, nos forces de vente servent de vitrine. L’accès permanent à toute la documentation et aux contenus multimédia anime la relation commerciale : des exemples de théâtralisation sont partagés par Google Sites, avec des photos de l’agencement de nos produits en linéaire dans la grande distribution, chez les pâtissiers, chocolatiers et biscuitiers. Dans les pays producteurs de cacao, nous sommes en lien direct et mobile avec les planteurs. Nous réfléchissons à comment étendre ce lien, des producteurs aux consommateurs. »
Réunis autour de la même table (virtuelle)
Désormais, nos processus sont plus rapides, la diffusion d’information instantanée. Nous bénéficions d’un environnement collaboratif en ligne, toujours disponible et sécurisé. Nos usines et bureaux de vente aux États-Unis, en Pologne, à Hong Kong, et de négoce en Côte d’Ivoire, communiquent par visioconférence avec Hangouts. Cela favorise la perception de l’attitude des interlocuteurs, comme s’ils étaient présents autour de la même table de réunion. Nous utilisons également Hangouts pour les premières phases de recrutement de nos candidats à l’international.
Bientôt, des Chromebox for meetings seront installés dans nos salles dédiées aux conférences à distance, afin de limiter les déplacements, les pertes de temps, les frais inutiles. La visioconférence est également précieuse pour réaliser des points d’actualité, du suivi de projet, ou créer une cellule de crise.
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Pascal Delcombel, directeur des systèmes d’information et de l’organisation

« Le cloud de Google offre des possibilités quasi infinies. C’est une révolution pour travailler en déplacement, avec tout le monde, en interne comme en externe. Tout cela fonctionne de façon ouverte car le groupe veut vraiment fluidifier l’accès à l’information.
Développement sur mesure, en quelques jours
L’agilité offerte par ces technologies nous a incités à créer un nouveau processus de construction rapide d’applications sur mesure : deux fois par mois, la direction informatique ira à la rencontre des services du groupe pour discuter de leurs besoins et construire dans la foulée le ou les outils nécessaires, sur le socle des produits de Google.



GED et collaboration intégrées
Les fonctions collaboratives de Google nous semblaient les plus avancées et le coût de possession compétitif, avec 30 GO de stockage et le recours à l’ensemble des services pour 40 euros par an et par utilisateur. Le retour sur investissement concernant Google Apps sera effectif en moins de trois ans.
Le déploiement a débuté au printemps 2014 pour les fonctions de messagerie, d’agenda, de collaboration. En 2015, l’ancienne gestion électronique de documents sera basculée vers Google Drive et Sites : Drive incorporera à terme nos présentations internes, récupérées depuis notre ancienne GED, ainsi que d’autres sources issues de l’Intranet. Le système qualité, intégré à un flux de traitement (workflow), basculera aussi vers Drive.
Changement en douceur
L’ancien système de messagerie et de gestion électronique de documents existait depuis plus de quinze ans. Malgré cela, la transition avec Google s’est faite assez naturellement, tant cet environnement est d’une utilisation intuitive — selon mes sondages, environ la moitié des  1 100 salariés équipés utilisait déjà Google à titre personnel.
Nous avons formé  les salariés à Gmail, Agenda, Google+, puis à Drive, en expliquant les consignes de partage, notamment avec l’extérieur. Un film a été réalisé pour présenter le changement, mais aussi des affiches, des imprimés, un libre-service électronique, un truc et astuce envoyé par courriel une fois par semaine, les “jeudis bars” durant lesquels les salariés rencontrent les informaticiens pour, par exemple, construire des enquêtes avec Google Formulaires. »
En chiffre
Entre juillet et novembre 2014, le nombre de contenus Google Apps créés par Cémoi a doublé, pour atteindre près de 10 000 sources :
o   Plus de 4 800 documents texte.
o   Plus de 3 500 feuilles de calcul.
o   Plus de 770 présentations.
o   Plus de 100 formulaires.



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Ex-directrice des systèmes d’information de Lagardère Active, Mazars et Europcar, Marie-Hélène Fagard, co-fondatrice de Digital Margarita, dirige désormais le cabinet de conseil Fagard Associates. La mutation numérique à laquelle elle invite les entreprises est avant tout d’ordre culturel et managérial. En voici l’essentiel.



« L’informatique Web promu par des alliances du type Google-Citrix fait craindre à certains responsables informatiques de perdre le sens de leur métier. Or, ces architectures de clients légers s’administrent elles aussi. En fait, elles représentent non pas une menace, mais un atout pour valoriser la fonction informatique. En donnant accès aux progiciels centraux, aux programmes bureautiques comme aux applications Web, une infrastructure telle que Chromebook / Citrix Receiver redonne vitesse et souplesse aux DSI.


Alliance des facteurs humains et techniques
C’est un levier pour se focaliser sur la question de ce qui crée réellement de la valeur pour l’entreprise, pour développer en quelques semaines des applications répondant à des besoins métier peu ou mal couverts. Il faut cultiver une pensée agile, tester de nouveaux programmes cloud ciblés sur des fonctions — les commerciaux par exemple —, inciter les salariés à prendre des initiatives en leur fournissant des outils ouverts, simples d’utilisation, familiers. Voilà à mon sens la mission clé du tandem DSI / métiers de l’entreprise : construire un nouveau mode de réflexion et d’action, créer un écosystème conjuguant l’héritage informatique aux technologies agiles tel que Google.
Mais cela nécessite également une façon différente d’envisager le rôle de la DSI et de la DRH, car la numérisation de l’entreprise a des conséquences sur le management, l’implication des équipes, l’évaluation des performances, les interactions internes et externes.  

Impulser, sécuriser
Il est possible de faire évoluer les managers réfractaires. La clé c’est l’accompagnement, une organisation différente des équipes, une redéfinition des périmètres et des responsabilités.
Pour cela, il faut toujours s’assurer de l’appui des directions fonctionnelles. Lorsque j’étais DSI d’Europcar, il existait quatre systèmes de CRM pour 350 commerciaux. J’ai proposé une rupture fondée sur Salesforce. J’ai emmené le directeur commercial en immersion chez l’éditeur, pour qu’il s’imprègne des fonctions d’automatisation, de gestion de centre d’appels et d’e-réputation. Quand nous avons équipé les 6 500 salariés d’Europcar de Google Apps for Work, nous avons là aussi misé sur la confiance, la délégation, la responsabilisation, la formation.
Le DSI doit avoir ce rôle de déclencheur puis d’accompagnateur technique du projet, mais en laissant le pilotage aux fonctions métier. Les technologies sont mures pour enfin réaliser les promesses de la transformation numérique. Reste encore à transformer les esprits… ».

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Spécialiste de l’enseignement à distance, Forma-dis assure 250 formations auprès de 60 000 élèves, au travers de 8 écoles spécialisées, 25 sites internet. Le groupe emploie 500 collaborateurs permanents, dont plus de 150 professeurs.

Le témoignage de Claire Lacour, directrice des systèmes d’information

photo.JPG« La formation à distance est à la mode, comme le montre le succès des cours en ligne. Nous ne surfons pas sur un effet de mode puisque certaines de nos écoles sont centenaires, ce qui prouve que nous avons toujours su nous adapter aux évolutions de notre clientèle.

Par rapport à la formation à distance traditionnelle, le numérique nous donne les moyens de mieux accompagner les apprenants : ils font partie d’un groupe et sont reliés en permanence avec le corps enseignant. Le numérique signifie plus d’échange, d’interactivité, de réussite dans l’obtention de son diplôme ou la validation de sa formation. Il rend plus efficace l’apprentissage, en complémentarité avec les cours sur papier et l’échange avec les professeurs.



L’information comme bien commun
En tant que directrice informatique, je suis là pour fournir aux responsables pédagogiques, aux professeurs et aux élèves les outils adaptés à leurs ambitions. De la même manière, j’accompagne les équipes commerciales dans la prise en charge de leurs prospects
Notre philosophie est similaire à celle de Google : partir des besoins des utilisateurs, simplifier l’expérience. Aujourd’hui, Drive for Work nous permet de mettre en pratique de façon quotidienne ce que nous répétons à nos élèves : à distance, mais pas seuls !
Drive for Work nous fournit un espace de stockage illimité des données, les rendant accessibles de partout, à tout moment. Cela favorise le partage d’information dans notre entreprise, répartie entre différents lieux. Les informations sont synchronisées de façon instantanée et automatique. En prime, la fonction Vault permet de restaurer la messagerie de quelqu’un, évitant toute perte d’information. C’est une sécurité au plan juridique.
Initiatives éducatives
En lien avec la société gPartner, nous avons commencé par le partage d’information et l’accompagnement du changement auprès des salariés. Nous allons poursuivre en déployant Drive for Work auprès de la communauté éducative (professeurs et élèves), en leur fournissant une plate-forme de partage de contenus et de communication collaborative incluant la messagerie instantanée Gmail, les visioconférences Hangouts, des intranets Sites, le réseau social Google+. Nous réfléchissons également à utiliser les lunettes Google Glass. Au plan commercial, Drive for Work sera connecté à notre système de gestion de la relation client ».

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Fondé aux États-Unis par l’entrepreneur écologiste Gary Hirshberg, Stonyfield est depuis 2001 filiale du numéro un mondial des produits frais laitiers. Laboratoire d’initiatives pour une agriculture responsable, Stonyfield réalise 24 millions d’euros de chiffre d’affaires en France avec sa marque bio Les 2 vaches, disponible dans la grande distribution et la restauration.


Entretien avec Aude Gamberini, responsable marketing et communication
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« Neuf Français sur dix souhaitent connaître l’origine des aliments qu’ils consomment. Notre entreprise agit dans ce sens, avec une promesse affichée sur notre site : On fait tout pour suivre nos ingrédients à la trace. On ne vous dit pas qu'on est parfait, mais on vous dit ce qu'on fait !





Un choix de société
Il y a encore quelques années, le bio représentait moins de 1 % des produits laitiers consommés en France. Et 40 % du lait bio finissait en lait conventionnel, faute de débouchés pour les éleveurs. Le modèle économique et politique des 2 vaches consiste à travailler en profondeur la filière en amont afin de garantir plus de valeur pour les fermiers et les paysans.
Nous aidons certains d’entre eux à revenir à une agriculture responsable, par la conversion au bio et le financement de la perte de productivité — produire en bio se traduit en moyenne par 20 % de rendement laitier en moins.
Notre action porte également sur les consommateurs. Nous leur proposons des produits “vachement” gourmands, sains, à des prix raisonnables, accessibles en grande surface, tout en les sensibilisant à l’ensemble de nos actions, avec une ligne éditoriale humoristique et décalée.
Au grand jour
Début 2014, notre site s’est ainsi enrichi de la rubrique Savoir ce que l’on mange, qui révèle, par des cartes, des visuels et des articles, toute notre chaîne de production et de transformation, l’origine précise de tous les ingrédients de nos produits, les éleveurs et les entreprises qui y contribuent. Nous nous engageons à aller sur place, dans ces différents pays et continents, pour témoigner de l’identité de chacun de nos fournisseurs. C’est une première dans le secteur agro-alimentaire.
Google Maps for Work nous fournit un socle performant, rapide et précis dans le moindre détail avec ses fonctions de gros plan, l’accès direct aux fiches pratiques et aux photographies des producteurs ou de nos chantiers en cours sur le respect de l’environnement et des animaux.
La collecte des données auprès des fournisseurs aura pris un an, le développement cartographique quatre mois. L’agence Web Supervision a produit les calques qui enrichissent les vues Google Maps et Earth.
L’ouverture de cette rubrique a été relayée dans les grandes surfaces, avec des QR codes insérés sur nos publicités, mais aussi via les réseaux sociaux (plus de 120 000 personnes suivent notre marque) et les médias. C’est un événement majeur pour notre marque : une traçabilité aussi exhaustive, simple et agréable à consulter, marque un précédent, et renforce le lien qui nous lie à nos clients. »

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Réunis au Googleplex Paris à l’occasion de l’événement Atmosphere, 700 managers ont vécu de l’intérieur la e-transformation des grandes entreprises. Groupe phare de la mode masculine avec 1 200 points de vente dans 60 pays, Celio est venu exposer comment le digital irrigue l’ensemble de ses fonctions internes.
Témoignage de Laurent Thoumine, vice-président chaîne d’approvisionnement et systèmes d’information


« Quand j’ai rejoint le groupe en 2012, nos collaborateurs ne disposaient pas de terminaux d’entreprise permettant de photographier la boutique d’un concurrent et de partager cette image. Avec le directeur des systèmes d’information, nous avons décidé de donner un coup de pied dans la fourmilière et de construire une stratégie numérique, en partant du principe que ce qui se passe à l’intérieur se voit à l’extérieur. Autrement dit : devenir une marque digitale demande d’abord d’instaurer une culture et des pratiques numériques internes.

Des leviers par métier
En utilisant le socle des Google Apps, l’ensemble de nos 6 000 salariés dans le monde a transformé sa façon de travailler :
  • Les stylistes partagent en temps réel des tableaux de tendance numériques, construits à la façon de Pinterest thématiques (photographies, croquis, vidéos, captures d’écran).
  • Les esquisses des futures collections sont soumises au vote de nos 6 000 salariés et de nos clients fidèles (Celio Open). Les formulaires Google font que l’entreprise étendue devient l’alliée du bureau de style, en aidant à identifier les futurs produits à succès et à ajuster les quantités à fabriquer.
  • La direction du réseau commercial sonde les points de vente sur les délais de livraison, à l’aide de feuilles de calcul Google qui alimentent en temps réel un tableau de bord global, région par région, pays par pays. Là encore, la donnée est « vivante » : précise, actualisée, partagée.
  • Chaque lundi matin, une équipe de notre Celio Labs se rend dans un service de l’entreprise, en France ou à l’étranger. En fonction de ses observations et des besoins métier exprimés, l’équipe propose dès le lundi après-midi un scénario de transformation numérique. Validé le soir même, le projet est développé en mode agile, en trois jours, en utilisant les technologies de Google. Le vendredi, l’application est livrée. Sur les 47 développées à ce jour, seules 3 n’ont pu être utilisées.

Expérimentations
La fertilisation numérique de Celio passe aussi par la création d’un studio multimédia intégré, qui produit des contenus liés à notre univers de marque : photos, vidéos, textes sur le style de vie de nos clients.
Dans la relation client, nous proposons une réservation de marchandise en ligne puis l’essai et le paiement en magasin ; le paiement en ligne et la collecte des produits en magasin ; la consultation des stocks de magasins voisins en cas d’indisponibilité d’une référence. Nous testons l’installation de murs numériques dans les magasins, avec du contenu diffusé depuis la centrale, ainsi que la mesure corporelle 3D, avec l’enregistrement des mensurations dans le compte du client. Nous aimerions aussi proposer la livraison à domicile le dimanche, à Paris.
Nous développons de front tous ces services car il n’existe pas de botte secrète. Surtout, l’expérience client n’est réussie que si le délai de livraison promis est respecté. »